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华南新闻
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企业数字化转型的思考
作者:admin 来源: 时间:2019-3-13 14:57:38 浏览 (1833次)

——编者按:制定折衷方案是符合我们思维中与生俱来的中庸特性。也是在这种环境里针对企业未来成功转型所必须的。我们可以从既有资料中为企业提供数字化转型的参考意见。而编者不能确定自己的观点正确,这正是苦恼所在。目前阶段,文章偏重于理论且没有明确有些称谓,大家应该都能理解。

    面临数字化转型的大公司看起来就像赌一博。犹如明明知道需要下注去赢,但并不清楚应该把筹码放在哪里。当然,数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏,但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定,以此重塑公司,而不仅仅是改善现状。这需要董事会一致认可数字化,并全权授予总裁推进此项艰难的工作。(前置条件是:董事会授权总裁开展此项系统工程)
    许多数字化转型的公司已经试图使用新技术来提高投资收益率。向优秀的咨询公司(麦肯锡)学习会对工作有帮助,并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时,传统公司依然存在,在很大程度上它们是难以改变的老古董。



    如果不对核心资源(客户群体、体系以及流程、领军者)进行转型,任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的数字化,从本质上而言是大胆的。但大胆是一回事,实操是一回事;数字化转型要求总裁做出一些艰难的决定,涉及到艰难的权衡,人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而,知道哪些决定是优先的以及如何实现它们,将成为转型是否成功的关键。

在一个成功的数字化转型中,这些决策发生在四个阶段:
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化



    在这些方面,总裁有很多事情要做,从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是,重点在于总裁需要去做的决定,以及如何去做这些决定。根据我们学习麦肯锡提供的数字化转型案例,我们相信这七个决定是最重要的。
一、设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
    很少有比选择公司战略方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的,大多数公司都没有来得及做出选择,因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、模型和构架,提供了一个有用的结构来做出决定;谡庑┚梅治、供给和需求中的team,我们建议认真审查市场和公司;而基于对数字技术可能带来未来的改变这一事情的理解,我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。



    几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新,都是通过连接和数据去改变用户体验,或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去启动新思维。
    虽然分析是至关重要的,但它不能代替想象力。麦肯锡的C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”,总裁需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化,那它将会如何工作。通常,需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们欣慰地感到高层领导的善于思考和学习是一个能够突破旧思维并可能带动、鼓励其他高管采用全新的方法做事的有效手段。

二、为数字化转型制定计划
决定2: 谁是领导者
    一个企业所需的数字化转型并不是总裁可以委托的;他们必须自己带头。一些公司领导试图把这项工作交给其他高管,是不会成功的。
    然而,总裁并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样,总裁提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个总裁的关键决策就是选择管弦乐队的成员,根据需要的技能,实现和谐和高效。
    而这包含一个标准,即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些总裁转型为了首席数字化执行官(CDO)。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策,但这只是解决方案的一部分。



    这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面甚至每个人,并且需要协调整个公司的整体水平,任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的,但这个团队还需要受人尊重的领导是非常必要的。他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外,总裁需要选择一些了解数字化价值的领导者:客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
    这个领导团队不需要很大。实际上,它可以相当小,只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子,在星巴克三人小组(行政、信息、数据)指导长期的数字化工作,而这一行为推动了北美连锁店的移动支付,并   且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司,则是五人小组在领导着改变。

决定3: 如何给重要股东“画饼”
    对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的,这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因,总裁不仅要决定说什么,还要知道如何以及哪个时间进行交流。
    一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其贴上“华南品牌”。这暗示了我们的目标就是去提供一个差异化的用户体验,通过加快运用IT技术来更好地利用分析客户数据,创造出一个新模式。我们将创造出崭新的用户体验,为公司能长久立于钢贸领域的龙头企业。我们将专注于钢贸领域。



    关键是决定何时与人交流。总裁首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力,然后再考虑改变他们的网络。总裁同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息,在一个稳定的节奏上,使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划,所以消息必须传达到每个观众——从股东到总裁再到员工。
    一个大胆的、长远的规划,以及与所有的关键股东都交流甚好,可以成为在转型计划开始后,面对达到短期目标的压力平衡点。

决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
    新公司能够因为互联网(手机移动端)系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音,但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
    总裁需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产,比如和顾客或数据的关系。



我们将系统地评估整个供应链。创造一个与其他供应商的网络联盟并且和互联网平台进行合作,提供技术和数字化的支柱。绝不会做任何将营运与顾客分离开的行动,并将顾客视为公司的核心价值。

决定5: 如何在转型过程中进行决策

每个团队都有一个计划,直到他们的计划被现实击中。无论转型工作计划得多么完美,都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实,总裁和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。应该有试错的勇气和格局,让挑战在预定这段时间里能够坚持下去。

为了支持这种方法,总裁需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作,而如果专注于短期内的标准(像ROI)的话,则可能会误导人。采用非传统指标评(比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平)估数字化的采用,是评估数字化转型的更好指标。

三、执行转型计划,渡过适应和调整期

决定6: 如何快速并动态地分配资金

总裁和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方,同时总裁已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型,总裁需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。总裁和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展,推动滞后的项目,并且投资给那些做得好的。
    这需要增加预算,大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中,预算需要从一年提升到五年,甚至可以容许一季度甚至一个月的周期上修改或调整预算。



    数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中,一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后,分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此,他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上,关闭了许多分支机构,并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目,提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。

四、增加成功转型的概率
决定 7: 谨慎地考虑风险
    超过百分之七十的转型计划都失败了。总裁将思考如何提高胜算的概率,但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性,总裁需要谨慎地考虑“顺序风险”(即在一定阶段的不良表现后撤出的风险),以快速获得回报并减少成本,并取得可以再投资的收益。举个例子,一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报,并获得了三亿元的收益。它在一年之内变成了市值超过200亿的大公司,而这都是因为早期的定位于数字化(互联网+)所带来的动能。



    有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估,包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的,所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要,这些松散的项目会破坏公司的最终利益。

今天,数字化对于企业而言是挑战。总裁(都是)们的决策会直接影响其公司将持续成长还是固守传统。


                                                                                             华南集团  何屹
                                                                                             2019年3月12日


注:企业是指集团公司

 
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